物通全球 產(chǎn)濟天下
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導(dǎo)航
一個企業(yè)真正的偉大，是組織的偉大
——在物產(chǎn)中大集團2021年半年度工作會議上的講話摘要
王挺革
管理學(xué)大師吉姆·柯林斯說：一個企業(yè)真正的偉大，不是某個人的偉大，不是某個產(chǎn)品的偉大，而是組織的偉大。在一個以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時代，唯一可以確定的就是不確定，企業(yè)管理者的核心工作之一就是準(zhǔn)確識變、科學(xué)應(yīng)變、主動求變，確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。
一、組織形態(tài)進化的普遍規(guī)律
任何一個組織，都是由許多要素、部分、成員按一定的形式排列組合而成的?，F(xiàn)代管理理論創(chuàng)始人巴納德說，“組織結(jié)構(gòu)就是有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或協(xié)作系統(tǒng)?！睆谋举|(zhì)上來講，組織形態(tài)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作的框架。從經(jīng)濟組織形態(tài)的演進過程來看，圍繞著組織成員、領(lǐng)導(dǎo)、層級、分配以及組織的凝聚關(guān)系這五個維度，組織形態(tài)在悄然發(fā)生著深刻地變革，并主要表現(xiàn)為四種形態(tài)的遞進式演變：家庭形態(tài)、工廠形態(tài)、公司形態(tài)和現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)。
在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代家庭這一組織形態(tài)，是圍繞滿足家庭成員“活下去”的物質(zhì)生產(chǎn)分配來開展，“以物為本”是這一時代的根本特征。進入大機器工業(yè)時代后，大量的勞動力涌入企業(yè)成為工人，與組織之間形成一種雇傭契約關(guān)系。組織領(lǐng)導(dǎo)者開始由資本投資者擔(dān)任，契約合同成為一種新的凝聚手段，資本主導(dǎo)了工廠的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，“以資為本”成為了時代特征。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，是公司形態(tài)區(qū)別于工廠形態(tài)的一個重要特征，組織的層級也逐漸趨于復(fù)雜化。職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，滿足了對資本實行專業(yè)化管理需求，“以知為本”適應(yīng)了企業(yè)形態(tài)的變革。區(qū)別于公司形態(tài)的組織，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)的組織有兩個重要特征，一是企業(yè)開始自覺地承擔(dān)起社會責(zé)任并不失時機地回報社會。這也成為組織凝聚資源、贏得競爭的重要載體，是資本增值的一種手段，其目的是實現(xiàn)股東長期利潤的最大化。二是企業(yè)對于人性的思考上升到一個新的理論高度，企業(yè)管理的重心由原來的管錢管物轉(zhuǎn)移到管人上，提出要以尊重人去凝聚人心，“以人為本”成為時代的命題。
組織形態(tài)的演進經(jīng)歷了一個由簡單到復(fù)雜、由低級到高級的過程?？偨Y(jié)來看，好的企業(yè)組織形態(tài)有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，是否為資本的內(nèi)在要求所決定；第二，是否與當(dāng)時的歷史條件、環(huán)境相適應(yīng)；第三，是否適應(yīng)時代要求不斷變革演進。具體說，就是要看組織內(nèi)部生產(chǎn)要素是否協(xié)調(diào)（是否具有足夠的流動性，及大小和速度如何），組織內(nèi)各部門之間、組織與環(huán)境之間是否協(xié)調(diào)，組織的層次、幅度、凝聚權(quán)力結(jié)構(gòu)是否能夠與時俱進。
二、優(yōu)秀企業(yè)組織的鮮明特質(zhì)和數(shù)字化時代企業(yè)組織的新特征
優(yōu)秀的企業(yè)組織應(yīng)該具備怎么樣的特質(zhì)？湯姆·彼得斯和沃特曼通過對IBM、德州儀器、惠普、強生、3M、DEC、P&G、麥當(dāng)勞、達納、艾默生電氣等43家美國最成功企業(yè)的觀察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)。一是崇尚行動。企業(yè)能迅速采取行動，且對員工行動沒有太多的束縛。二是貼近顧客。在接近顧客上總是快人一步，堅持以顧客為導(dǎo)向。三是自主創(chuàng)新。有完善的創(chuàng)新機制，并支撐組織的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。四是以人為本。信賴和尊重組織內(nèi)部的員工，也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會成員。五是價值驅(qū)動。有自己特有的價值觀，來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂，并把價值觀形象化地表達出來。六是堅守本業(yè)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是雙刃劍，卓越企業(yè)通常都是堅守本業(yè)的。七是精兵簡政。組織單純化，組織內(nèi)授權(quán)具有普遍性和精簡性，并最大限度減少管理層級。八是寬嚴(yán)并濟。在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權(quán)，在保持效率的同時鼓勵創(chuàng)新，做到“魚與熊掌兼得”。
數(shù)字化時代的企業(yè)組織，在遵循優(yōu)秀企業(yè)鮮明特質(zhì)的同時，必須回應(yīng)新的時代課題。美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興認(rèn)為，數(shù)字化時代企業(yè)的成功=戰(zhàn)略思維*組織能力。工業(yè)化時代的經(jīng)營思維是“登山”，山頂?shù)哪繕?biāo)清晰且恒定；數(shù)字化時代的經(jīng)營思維是“航?！?，需要裝上“戰(zhàn)略”這一導(dǎo)航儀，在未知和動蕩的世界中不斷尋覓正確的目標(biāo)、方向和機會。組織能力是人才、文化、制度和流程的有機融合，是企業(yè)持續(xù)敏捷進化、基業(yè)長青的基礎(chǔ)。數(shù)字經(jīng)濟時代的企業(yè)組織主要有四個新特征：一是網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的應(yīng)用催生“互聯(lián)網(wǎng)平臺”這類以協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)的組織模式，推動企業(yè)向跨領(lǐng)域多主體的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。二是扁平化的管理機制。數(shù)字化時代的企業(yè)組織，往往通過減少管理層級，增加管理幅度，精簡管理流程，縮短最高決策層到一線員工之間的距離，增強各層次之間的溝通，構(gòu)建扁平化組織。三是柔性化的運行方式。在數(shù)字化時代，企業(yè)通過大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)應(yīng)用，向多品種、小批量、按需定制的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，進而構(gòu)建快速響應(yīng)、精準(zhǔn)管理、靈活制造、高效服務(wù)的柔性化組織。四是以客戶為中心的價值理念。傳統(tǒng)的企業(yè)組織強調(diào)匯報，對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，讓上級滿意。在數(shù)字經(jīng)濟時代，客戶和企業(yè)的距離無限接近、無縫連接，因此企業(yè)之間的競爭是客戶選擇權(quán)的競爭。企業(yè)只有消除面對客戶的各種阻礙，建立與客戶最直接的連接，走進客戶的業(yè)務(wù)場景，感知客戶的情感，做到“客戶零距離”，才能充分釋放出客戶選擇的權(quán)利，最終在競爭中生存下來。
三、正視組織變革中存在的問題
企業(yè)組織和人一樣，每天都處在不斷的進化中。組織進化是不斷量變的過程，當(dāng)積累到一定的時候，企業(yè)便會發(fā)生質(zhì)變。質(zhì)變通常有兩種情況，一種是企業(yè)的消亡，另一種便是企業(yè)的新生。當(dāng)代管理大師、“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者：阿里·德赫斯認(rèn)為，長壽企業(yè)有四條最根本的經(jīng)驗：第一，快速適應(yīng)整個環(huán)境的變化；第二，要有高度的凝聚力和認(rèn)同感；第三，公司的財務(wù)策略要比較保守，不盲目地擴張；第四，對員工要有較高的包容度。吉姆·柯林斯的研究發(fā)現(xiàn)，公司衰敗分為五個階段。第一階段是“目空一切”。一旦公司取得成功，企業(yè)組織逐漸懈怠下來，理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，為衰敗埋下了禍根。第二階段是“盲目擴張”，企業(yè)團隊一味追求擴大企業(yè)規(guī)模、加快企業(yè)發(fā)展速度，公司忘記了其成功的本源，盲目進軍沒有把握的其他領(lǐng)域。第三階段是“漠視危機”，企業(yè)組織漠視負(fù)面信息，并將挫折歸咎于外因，不愿意承擔(dān)責(zé)任。第四階段是“藥石亂投”，企業(yè)團隊和組織魯莽地采用未經(jīng)檢驗的戰(zhàn)略或盲目推出新產(chǎn)品（服務(wù)），希望力挽狂瀾。第五階段是“隨風(fēng)而逝”。公司財務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)精神已經(jīng)完全崩潰，領(lǐng)導(dǎo)者放棄了最后一線希望，巨人就此成為歷史。
作為企業(yè)管理者必須要充分認(rèn)識并把握企業(yè)興衰的規(guī)律，正視組織變革中存在的突出問題。在《創(chuàng)新者的窘境》中，哈佛商學(xué)院的克里斯滕森教授展示了一個模型：面對一個創(chuàng)新、一個新鮮事物，大部分人會經(jīng)歷四個階段：第一階段是看不見：你看不見，但大部分人也看不見，只有少數(shù)人看得見。第二階段是看不起：大家都看見了，可是看不起或覺得與我無關(guān)。第三階段是看不懂：大家都認(rèn)識到了這個很重要，但是看不懂，不知道怎么應(yīng)對。第四階段是打不過：知道了它的重要性，同時也看得懂了，但是等你看得懂，大家都看懂了，也已經(jīng)太遲了。
數(shù)字經(jīng)濟時代，面對生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品服務(wù)個性化、市場響應(yīng)及時化的挑戰(zhàn)，迫切要求我們的組織具備捕捉瞬息萬變的市場機遇并快速做出反應(yīng)的能力，并堅持從外向內(nèi)看的思維原則，即，企業(yè)組織與企業(yè)管理是基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史?；趯訉訁R報機制的“科層制”組織形式必然難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境?，F(xiàn)階段，企業(yè)管理者必須思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代信息技術(shù)進行企業(yè)下沉式組織變革，重塑結(jié)構(gòu)形態(tài)、更新管理機制、創(chuàng)新運營方式，升級組織架構(gòu)，激發(fā)團隊活力。
四、在新時代新方位中凝聚組織變革的新優(yōu)勢
一個組織就像一支球隊，教練制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，球員專業(yè)勤勉、奮勇拼搏。但我們需要明白的是，教練可以引進，團隊和組織必須自己打造。戰(zhàn)略可以“借腦”，但組織能力必須“內(nèi)生”。一個卓越的企業(yè)，是一支大軍、一所大學(xué)、一個大家庭在做一件“大事”，而不是少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人在干他們認(rèn)為重要的事。GE 董事長杰克韋爾奇就是一個非常重視組織設(shè)計的人，他不斷從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，然后精心設(shè)計和調(diào)整組織構(gòu)架，將合適的人才放進去，他說，“只有把一個人擺在組織中的合適的結(jié)構(gòu)位置上才能真正激發(fā)人的潛能?！?陳春花教授認(rèn)為，企業(yè)要避免陷入非增長型的組織思維慣性，僅僅滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意嘗試新東西。作為企業(yè)管理者要比他人看得早、看得遠(yuǎn)，要統(tǒng)一思想，要充分地認(rèn)識到組織變革的特別重要性，更要行動起來，要深入研究消費主義時代、數(shù)字化時代、高質(zhì)量發(fā)展時代、生態(tài)化競爭時代的組織變革，遵循時代、環(huán)境要求我們把握的內(nèi)在邏輯，做到“四個始終堅持”：
一是要始終堅持組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。阿爾弗雷德﹒錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。在數(shù)字化時代，戰(zhàn)略和組織相關(guān)影響與塑造，人力資源也必須和戰(zhàn)略與組織契合。戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要同步考慮人力資源規(guī)劃，否則制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落地。二是要始終堅持企業(yè)成長規(guī)律。任何事物都有內(nèi)在的邏輯和規(guī)律。組織變革是在遵循企業(yè)成長發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上的變革，否則，組織變革必然失敗。日本百年企業(yè)占世界百年老店的80%，有人把日本企業(yè)的經(jīng)營之道概括為：盡精微，利他心；擇一業(yè)，終一生。盡精微，就是要有工匠精神；利他心，是商業(yè)的最高價值就是利他；擇一業(yè)、終一生，就是一輩子專注一個行業(yè)干好一件事。三是要始終堅持現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度改革是國有企業(yè)改革的總方向，完善的公司治理體系是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基石。四是要始終堅持為客戶創(chuàng)造價值?；セ莨采俏磥斫M織進化的基本邏輯。數(shù)字化時代企業(yè)生存之道是協(xié)同共生，在這個日益數(shù)字化的世界里，數(shù)字化技術(shù)正在急速改變著供應(yīng)鏈行業(yè)，數(shù)字化供應(yīng)鏈時代已經(jīng)到來?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈作為經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的重要組織形態(tài)，核心理念就是要實現(xiàn)鏈上企業(yè)共同體的利益共享、協(xié)同共生，這也是消費主義時代的必然趨勢。
從早期產(chǎn)品和服務(wù)競爭，再到商業(yè)模式的競爭，更高一個層次則是生態(tài)競爭，生態(tài)競爭不再是單個商業(yè)模式之間的競爭，而是一套動態(tài)鏈接協(xié)作的商業(yè)模式之間的競爭，生態(tài)競爭已超越單個平臺之間的競爭，而是多個平臺、商業(yè)模式組合之間的競爭。如何真正成為一個偉大的組織，成為屬于這個時代的成功企業(yè)。關(guān)鍵的前提是，我們的組織變革，必須適應(yīng)這個時代的變革，必須回應(yīng)客戶的訴求，
企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉(zhuǎn)型難，很大的原因是整個組織的思維慣性卡了殼。我們要時刻警醒整個組織的思維慣性是否卡了殼？一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的就是組織疲勞，故步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己。世界上有許多事情必須做，但你不一定喜歡做，這就是責(zé)任的涵義。吉姆·柯林斯說，偉大公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。成為制造時鐘的人，這是我們作為企業(yè)管理者的責(zé)任所在。
